Buitenkant, binnenkant. Eerst de buitenwereld en dan de binnenwereld.
Wanneer ik aan jou de vraag stel wat er misschien anders moet in de strategie van je organisatie, dan zal je me 9 kansen op 10 een antwoord geven over de binnenwereld. Antwoorden die gaan over interne communicatie, over beslissingscultuur, over werkdruk, over hiërarchie, over kennisdeling, over efficiëntieproblematiek, over rolverdeling, over …
Heel begrijpelijk, het zijn elementen die top-of-mind zijn en voelen als het type aanpassingen met een direct en tastbaar resultaat. Ze voelen als dringend en belangrijk.
Sprongske?
Toch is er eerst nood aan een andere vraag: Welke sprongske heeft de organisatie te maken in relatie met de buitenwereld? Welke nieuwe focus of fundamentele bijsturingen heeft de organisatie te doen naar doelgroepen, ecosysteem of de wereld? Dan gaat het over mogelijke bijsturingen in doelgroep, in focusmarkt, in productdiversificatie of productdifferentiatie, in geografische regio, in het toevoegen van een nieuw (of omschakelen naar een ander) business model, in positionering, in beïnvloeding, in samenwerkingsstrategie, in verdienmodel, in klantrelatie, in prijsstrategie, in sector, in …
En zelfs al geloof je oprecht dat al die aspecten al voldoende duidelijk, intuïtief aanwezig of bijzaak zijn. Mijn advies: pak het toch vast. Maak het expliciet. Twijfel nog een keer.
Eerst richten, dan inrichten
Want dát is de basis waarop een onderneming zich wil richten. Omdat het gelooft met die bijsturingen meer impact te maken, nog meer haar missie te realiseren.
En pas als je echt hélemaal goed weet waarop de organisatie zich moet richten, pas dan kan je inrichten.
Het is dus eerst richten, en dan pas inrichten. Buitenkant, binnenkant. En dus niet binnenkant, buitenkant. Eerst de buitenwereld en dan de binnenwereld. Eerst de ontwikkellijnen en dan de hefbomen.
En dus niet andersom. Want dan loop je het risico op constructiefouten, op systeemfouten en varkentjes met een tang op…
Scherper, scherpst
Als het sprongske naar de buitenwereld op scherp staat, dan ben je in staat om de binnenkant aan te scherpen. De HOE-vraag. Hoe moeten we ons als organisatie dan inrichten om dat sprongske naar de buitenwereld te maken? Welke echt cruciale interne werkpunten hebben we?
Nu ben je klaar om de organisatie echt strategisch in te richten. Om echt scherp te kiezen welke soort rollen, beslissingscultuur, efficiëntie, kennisdeling, interne communicatie of hiërarchie je nodig hebt. De opties zijn legio. Maar wat dan die opties dan zeker wel? Of het meest? En wat zit al goed genoeg? Wees selectief. Kies de echte sprongskes.
Creëer dus bijsturingen in de binnenwereld die geënt zijn op strategische ontwikkellijnen, de richting waarmee je (nog) meer impact wil maken. Zo ben je ingericht op de buitenwereld, op de collectieve ambitie van het team. En niet louter op intuïtie of individuele behoeftes.
Dat is strategie.
Dat is buitenkant, binnenkant.
