Het gebeurt wel vaker: een organisatie beslist om meer verantwoordelijkheid en vrijheid aan medewerkers te geven. Men gaat voor werken met zelfsturende of zelforganiserende teams. De leidinggevende zet een stap terug. Meestal gebeurt dit met de beste bedoelingen: vanuit een terechte ambitie om medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid te geven. Soms gebeurt het ook gewoon vanuit een (te enge) besparingslogica. Een leidinggevende schrappen en een team meer autonomie geven lijkt een makkelijke oplossing. Maar als je dit niet doordacht aanpakt en niet de nodige tijd en energie investeert in het opzetten en ondersteunen van het team, is de kans groot dat fout loopt.
Zelfsturend of zelforganiserend?
Misschien eerst even dit uitklaren: zelfsturend en zelforganiserend is niet hetzelfde. Zelfsturende teams hebben een veel grotere autonomie. In principe is er geen rechtstreekse leidinggevende meer. Ze bepalen zelf hun doelen (binnen organisatiekader), zijn verantwoordelijk voor budgetten, regelen onderling verlof, staan in voor aanwervingen,… Een zelforganiserend team vult vooral operationeel in hoe ze de door organisatie bepaalde doelen gaat behalen. Maar er is nog steeds een leidinggevende.
Hoewel veel organisaties spreken over zelfsturende teams, zie je ze in feite niet zo veel in Vlaanderen. Echt zelfsturend werken vraagt dan ook veel:
- grote maturiteit van de medewerkers,
- duidelijke en gedeelde strategische doelen in de organisatie
- en leidinggevenden die verantwoordelijkheden kunnen loslaten.
In de realiteit gaan organisaties vaak niet zo ver en zie je veeleer zelforganiserende teams.
Valkuilen voor zelforganiserende teams
Ook voor zelforganiserende teams geldt: autonomie geven is nodig, maar niet genoeg. Vrijheid krijgen lijkt natuurlijk leuk, maar zonder voldoende kader of ondersteuning kan het leiden tot heel wat shit. Mogelijke ongewenste effecten zijn:
- stuurloosheid (Waar willen we naar toe?)
- chaos (Wie doet hier nu eigenlijk wat?)
- verlies aan kwaliteit (Iedereen doet het gewoon op hun manier)
- onverschilligheid (Kan het iemand wat schelen wat wij doen?)
- interne conflicten (We zijn het oneens met elkaar, maar wie beslist er nu?)
Jouw rol als leidinggevende
Hier kom jij, de leidinggevende, dus in het verhaal. Als leidinggevende van een zelforganiserend team heb je een andere, maar niet minder belangrijke rol te spelen. Soms hebben teamleiders de neiging zich te veel weg te cijferen, is er angst of afkeer om als betweterig of een controlefreak gepercipieerd te worden. Maar door betrokkenheid te tonen en een team actief te ondersteunen, doe je hen eigenlijk een groot cadeau. Er zijn 4 belangrijke zaken die je te doen hebt bij het opzetten van een zelforganiserend team:
- Stel ambiteuze doelen
- Schep een duidelijk kader
- Geef en stimuleer autonomie
- Coach de teamleader
1. Uitdagingen - doelen stellen
Eerst en vooral is het belangrijk om ervoor te zorgen dat een team in lijn zit met de organisatiestrategie en hen te aligneren met de organisatiedoelen. Maak duidelijk aan het team hoe ze bijdragen tot het grotere geheel en waarom. Door ambities voorop te stellen, geef je hen richting en focus. Het houdt medewerkers ook gedreven en gemotiveerd.
Kies er als leidinggevende dan ook voor om te sturen op output of resultaatgericht te werken. Het gaat er m.a.w. om welke resultaten en indicatoren een team moet behalen. De operationele invulling (wie, wat en hoe ze die doelen bereiken) staat hen vrij. Dit geeft hen de ruimte om zelf keuzes te maken en samen prioriteiten te stellen, zolang het maar bijdraagt aan het bereiken van de vooropgestelde doelen. En, niet onbelangrijk, de aanwezige creativiteit en expertise in het team zullen hiervoor maximaal ingezet moeten worden. Geen betere manier om mensen te laten bloeien.
2. Structureren - kader geven
In 2e instantie moet het speelveld van het team helder afgebakend worden. Om chaos te vermijden, moet duidelijk zijn welke vrijheid het team krijgt op vlak van het invullen van rollen taken, verantwoordelijkheden, budgetten... En welke niet. Er is helemaal niets mis met grenzen stellen. In tegendeel: weten tot waar je verantwoordelijkheid rijkt, schept duidelijkheid en rust. Maak als leidinggevende hierrond ook duidelijke afspraken met het team. Hoe wordt er naar jou gerapporteerd? Welke communicatie- en overlegstructuur zet je onderling op? Wanneer en hoe ga je evalueren en bijsturen?... Uiteraard maak je deze afspraken niet met de ambitie om alsnog te gaan micro managen, maar in functie van wat nodig is om de vooropgestelde ambities en doelen goed op te kunnen volgen.
3. Autonomie geven en stimuleren
De volgende stap voor jou als leidinggevende is er één achteruit. Zet bewust een stap achteruit om het team de nodig speelruimte en vrijheid te geven. Pas als jij niet meer het centrum van alle beslissingen en communicatie bent, kan het team deze plek zelf innemen en inrichten.
Soms is autonomie geven niet voldoende. Niet iedereen vindt het immers even makkelijk om deze rol uit zichzelf op te nemen. Dan is het aan jou om medewerkers actief aan te moedigen om dit te doen. Vermijd om bij vragen of onzekerheden altijd het ‘juiste’ antwoord te moeten geven. Een leidinggevende is niet de alwetende. Stel in de plaats zelf vragen als: ‘Hoe zou jij dit aanpakken?’ of ‘Wat stel je zelf voor?’.
4. Coachen - ondersteunen
Het uitgangspunt van een zelforganiserend team is dat het zo veel als mogelijk zelfstandig werkt. Laat de teamleden maximaal onderling zaken opnemen. Dit is enkel mogelijk als er een goede samenwerking is. Als er een team staat met een open feedback cultuur, waar iedereen verantwoordelijkheid opneemt en collega’s elkaar durven aanspreken op resultaten.
Weinig teams passen echter zomaar in dit ideaalbeeld. Om als team te groeien hebben ze ook jouw hulp nodig. Die kan je bieden door actief in te zetten op teambuilding, hen te ondersteunen bij leren en ontwikkelen, te faciliteren bij conflictsituaties… Voorzie daarom regelmatig momenten van terugkoppeling en reflectie, zowel in groep als individueel. Vanuit een coachende rol kan je zo een belangrijke meerwaarde zijn voor het team.
Ja, geef dat team dus die autonomie. Geef hen de verantwoordelijkheid en laat ze zich onderling organiseren. Maar laat hen er niet alleen meer zitten. Jouw rol als leidinggevende is anders, maar niet minder cruciaal om de kracht van een zelforganiserend team ook echt naar boven te laten komen!
Vragen zijn meer dan welkom
Heb je nog vragen over het leidinggeven aan zelforganiserende teams? Of zit je met twijfels en ben je op zoek naar ondersteuning? Je mag me altijd contacteren via jasper.vanthienen@s-l-impact.com of +32 473 825 865.
Jasper
