Waarom een interim-manager?
De vraag naar interim-management ontstaat meestal vanuit een noodzaak. Door het (plotse) wegvallen van een leidinggevende in de organisatie, dreigt de continuïteit van de werking in het gedrang te komen. Een interim-manager is dan een goede optie om de leemte in te vullen. Hij/zij komt het team ondersteunen en helpt de dagelijkse werking draaiende te houden.
Maar allicht roept dit ook heel wat vragen op voor een organisatie:
Hoe kan een buitenstaander leiding geven aan een team en binnen een werking die hij niet kent?! Heeft dat zin op zo’n korte tijd? Gaat die externe wel passen in onze werking en gaat die hier niet alles komen omgooien? Hoe kan een interim-manager effectief een meerwaarde betekenen voor onze organisatie?
Daarom gaan we bij Strategies and leaders altijd verder dat het operationele managen van een team.
Een dubbele start
In dit artikel deel ik graag mijn ervaringen en inzichten als interim-manager. Mijn tweede werkdag bij S&L was namelijk meteen op een andere werkplek. De opdracht die op me wachtte, was om gedurende 2 maanden de rol van interim-manager op te nemen in het middenkader van een grote organisatie. Best spannend!
En toegegeven, het werd een verhaal waar ik met de nodige onzekerheid aan begon. Maar achteraf blik ik terug op een uitdagende en leerrijke ervaring. Leerrijk voor mij als consultant, én voor het team waarmee ik werkte en de brede organisatie.
Want interim-management is meer dan de boel draaiende houden …
De opstart
De opdracht scherpstellen
Als interim-manager nam ik uiteraard grotendeels de rol en taken over van mijn voorganger. Al kan je rol nooit helemaal dezelfde zijn.
Duidelijk de verwachtingen en prioriteiten afstemmen met mijn opdrachtgever was cruciaal voor het succes van de samenwerking. Is er bijvoorbeeld nood aan directe operationele aansturing of krijg ik meer een coachende of ondersteunende rol? Welke communicatie en tussentijdse afstemming is er nodig?
Een heldere opdracht zorgde ervoor dat ik mijn kostbare tijd gericht kon inzetten.
Onboarding en kennismaking met het team
Een goed onthaal is belangrijk, maar het vraagt ook focus. Me omver laten blazen met info had geen zin, maar zicht krijgen op een aantal kernzaken (missie en visie, kernactiviteiten, organogram, …) des te meer.
Daarnaast vond ik het minstens zo belangrijk om zicht krijgen op het ‘niet feitelijke’: hoe gaat het met het team? Welke gevoeligheden of uitdagingen leven er? ... Een degelijke kennismaking met de teamleden, zowel individueel als in groep, was een must.
Een individueel gesprek gaf me de kans om een goed zicht te krijgen op ieders takenpakket en elkaar ook persoonlijk beter te leren kennen. Daarnaast vond ik een fysieke (!) samenkomst met alle collega’s erg waardevol. Het is een ideaal moment om jouw visie en stijl te matchen met de bestaande cultuur en communicatie in het team. Het geeft je de kans om samen goede, gedragen afspraken te maken over de manier samenwerken.
Aan de slag: uitdagingen tot sterktes ombuigen
Wie houdt de boel draaiende?
Mijn eerste bezorgdheid was uiteraard de werking draaiende te houden. Ik was er niet voltijds – zoals meestal het geval is bij interim-management – en dus was het wat zoeken naar de juiste manier om hiermee om te gaan.
Mijn beperkte beschikbaarheid als manager maakte autonomie van de medewerkers een noodzaak, maar evenzeer een kans.
Het was voor hen een uitnodiging om zelf mee(r) verantwoordelijkheid op te nemen in de dagelijkse werking. Wanneer ze zo’n kans krijgen, zijn mensen heel vaak in staat om dit samen - als team - goed te doen.
Ik weet het niet
Als interim-manager ben je plots de minst ervaren persoon in een team. “Ik weet het niet,” da’s wat ik ongeveer 10 keer per dag dacht. Het is niet makkelijk om leiding te geven zonder veel voorkennis. Maar tegelijk ervoer ik het als een plus. Want een manager die stuurt vanuit inhoudelijke expertise creëert ongewild een afhankelijkheid, met het risico onmisbaar te worden.
In de situatie van interim-manager was ik wel gedwongen om terug te vallen op een aantal basis-skills van leiding geven. Ik pik er 2 uit: vragen stellen en delegeren.
- Vragen stellen stimuleert mensen om zelf te reflecteren op hun werk. Bovendien spreek je mensen aan op hun expertise. Want: wie kent er hun job beter dan zijzelf?
- Daarom is het ook logisch maximaal te delegeren. Ik mocht zelf ervaren hoe sterk een team kan zijn als collega’s samen verantwoordelijkheid opnemen. De samenhorigheid in de groep groeit, mensen zijn zelfkritisch en tonen initiatief …
Een spiegel voorhouden
Als interim-manager ben je een externe en dat geeft je automatisch de rol van ‘spiegel’ voor het team.
Door als buitenstaander mee te draaien, kreeg ik een unieke inkijk in de operationele werking. En aangezien alles nieuw was, vielen zaken me spontaan op. Afspraken, systemen of routines die ik vanuit mijn eigen ervaring anders zou aanpakken. Manieren van werken die efficiënter konden. Bepaalde informatie of rapportage die ik miste als ik onderbouwd beslissingen wilde kunnen nemen.
Een grote kracht van interim-management zat voor mij in het feit dat ik niet enkel een spiegel kon voorhouden, maar ook effectief aan de slag kon met mijn vaststellingen.
Een hele revolutie was misschien niet wenselijk of realistisch. Een aantal gerichte verbeteracties op poten zetten, was dat dan weer wel.
De afronding: interim-manager met nalatenschap
Interim-management heeft de vervelende eigenschap dat het tijdelijk is.? Vroeg of laat zit je job er op. Het was voor mij belangrijk om ook in schoonheid af te ronden.
Ten eerste was het mijn beurt om mijn opvolger een goede onboarding te geven. Een heldere overdracht helpt deze persoon om goed te starten.
Ten tweede vond ik het cruciaal om een check-out-gesprek te voeren met mijn opdrachtgever. Enerzijds voor een evaluatie van de samenwerking, anderzijds om nog eens mijn belangrijkste observaties en verbetersuggesties voor de organisatie mee te geven. Het voelde als de erfenis die ik achterliet voor een organisatie die ik in mijn hart heb gesloten.
Interim-management: tijdelijk, maar met blijvende impact
Neen, interim-management is geen evidente opdracht.
Als interim-manager moet je aanvaarden dat je niet alles weet of begrijpt. Het kom er op aan je hier kwetsbaar in op te stellen en er open over zijn. En vragen te stellen, véél vragen. Medewerkers appreciëren dat ook. Het betekent dat ze gehoord worden, en bevraagd worden op hun expertise. Niet de manager, maar het team staat centraal.
Het vraagt ook moed van een organisatie en een team: een buitenstaander het vertrouwen geven om mee te draaien in het hart van hun werking. Het vraagt goodwill, openheid en flexibiliteit van alle betrokken partijen.
Maar net in die gezamenlijke zoektocht naar duidelijkheid en afstemming, schuilt de kracht van interim-management. In deze zoektocht wordt het impliciete expliciet en worden vanzelfsprekendheden in vraag gesteld.
Deze interim-opdracht is voor mij niet enkel geslaagd omdat de werking overeind gebleven is. Het gaat er om dat ik ook zaadjes heb kunnen planten die de organisatie vooruithelpen. Of het nu een efficiëntere manier van werken is, een betere teamsfeer of helderdere rapportering ... Als de meerwaarde van mijn interim-management maar niet tijdelijk blijft.
Zit je zelf met een vraag over interim-management of changemanagement? Neem contact op met mij of een collega voor een vrijblijvende babbel.
