Als startend directeur bij een grote NGO leek ik eindeloos achter een gat in mijn cashflow aan te lopen. De budgetten klopten, we boekten ook wat winst, maar de bankrekening was daar minder van overtuigd. Het bestuur stelde mij gerust dat dit al jaren zo was en we best de kosten goed in de gaten hielden. Eerst de lonen. Daarna de rest. Maar ik kon mij daar niet in vinden, en ging liever op queeste naar de achterliggende oorzaken.
Leave no stone unturned
Ik besloot in de resultaten te duiken. Alle inkomsten, uitgaven, subsidies, investeringen. Alles wat binnen en buiten ging, hield ik onder de loep. Als periode nam ik vijf jaar, om representatief te zijn en incidenten van tendensen te onderscheiden. Ik maakte een opdeling tussen structurele en jaarlijkse elementen die invloed op het resultaat hadden. Ik telde daar nog een historisch kasoverzicht bij en bundelde alles in een simpel dashboard. Simpel, maar super handig.
De inzichten volgden snel. Met dank aan een hogere structurele subsidie hadden we wel middelen ter beschikking, maar het aandeel eigen inkomsten en donaties daalde al een tijdje. De kostenstructuur was relatief stabiel, maar was veranderd in samenstelling. De loonkost was gestegen en daardoor waren een aantal investeringen uitgesteld of zelfs geannuleerd en enkele vaste kosten serieus teruggeschroefd. Het resultaat was in evenwicht en met een kaskrediet als fallback kon de organisatie op hetzelfde elan verder.
Verborgen risico’s
Of zo leek het toch. Voor mij waren er enkele serieuze vraagtekens, zoals bij de hoge verwachtingen die tegenover de hoge subsidie stonden. Verwachtingen die in de weg stonden van andere projecten en potentiële inkomsten, een stroom die al jaren aan het opdrogen was. En dus was de afhankelijkheid van die subsidies veel te hoog. Dat liet zich voelen in toenemende cashproblemen. Subsidies komen vaak, maar met horten en stoten tot bij de ontvangers. Tussen de voorschotten en afrekeningen door moesten we de gaten vullen met onze eigen inkomsten. Inkomsten die aan het slinken waren.
Het gebrek aan reliëf aan de kostenzijde — bijna enkel de loonkost bleef nog over — riep ook vraagtekens op. Minder kosten maken was bijna onmogelijk en als gevolg van anciënniteit en indexatie groeide de loonkost zelfs. Een groei die de subsidies niet doormaakten. Sommige investeringen waren ook nodig om relevant te blijven, kwaliteit te garanderen of de gedroomde impact te maken, maar daar was amper nog ruimte voor. Finaal bleek ook het kaskrediet een verborgen probleem door de intrest en kosten.
Verdienmodel rijmt op identiteit en cultuur (bij wijze van spreken)
Al die vraagtekens waren een perfecte wake-up call. We zijn terug aan de tekentafel gaan zitten met de vraag ‘Welke impact willen we eigenlijk maken en welke (financiële) middelen hebben we daarvoor nodig?' Van alle scenario’s — mogelijke inkomstenbronnen, kanalen of financieringspistes — plotten we de operationele en financiële implicaties. Die beoordeelden we op marktpotentieel en hun match met ons DNA. Fundraising stak er met kop en schouders bovenuit: door ons participatieve karakter, de lokale inbedding en maatschappelijk kapitaal, leek dit de go-to piste. Sommige dingen moesten we duidelijk loslaten, zoals de uitbating van de bar, andere zaten nog boordevol onbenut potentieel, zoals zaalverhuur.
Onwards and upwards!
Ons antwoord op al die vraagtekens? De focus op een begroting in evenwicht loslaten en twee jaar verlies aanvaarden. Dankzij een historische reserve konden we dit bufferen en tegelijkertijd een zakelijk profiel aantrekken om een consequente financiële strategie op te zetten. Ons nieuw financieel profiel moest zichzelf na die twee jaar kunnen financieren en de balans weer in evenwicht krijgen. We besloten ook om de inkomsten uit subsidies verder aan te vullen met eigen middelen en enkele noodzakelijke investeringen voor te bereiden.
Als laatste stap legden we de brug van onze inhoudelijke naar onze financiële strategie, want onze gedroomde impact moest wel financieel mogelijk zijn. De vertaling van impact of strategische doelen naar hun financiële voorwaarden, is een slimme manier om meetbare doelstellingen te hebben. Dan spreek je in een adem over de financiële gezondheid en impact van je organisatie.
- Een financiële strategie gaat veel verder dan enkel je boekhouding.
- Er is een belangrijke link tussen strategische keuzes, operationele acties én hun financiële gevolgen.
- Je moet een goed overzicht hebben op de hele realiteit van je organisatie, niet enkel op de hoogte zijn van de delen.
- Je verdienmodel moet passen bij de strategie, het DNA en de gewenste impact van de organisatie.
- Er is kennis nodig van je financieel verandervermogen voor je bepaalde keuzes kan maken.
- Meten en monitoren is een absolute must voor een goede opvolging en gefundeerde keuzes.
Elke organisatie heeft vraagtekens over het financiële, soms heel duidelijk of prangend — indexatie, inflatie… — soms verborgen, zoals de stijgende kost van personeel of de afspraken rond subsidies.
Weet dat je niet alleen bent met die vraagtekens en dat je ze beter recht in de ogen kijkt. Op 25 april 2024 geef ik een webinar over deze topic. Meedoen? Schrijf je dan in via deze link. Of je mag mij ook altijd een mailtje sturen om vragen én antwoorden uit te wisselen. Ik help graag! stijn.demuynck@s-l-impact.com.
