Organisaties vragen mij vaak om hen te helpen in zich horizontaler organiseren. In een horizontale structuur, verdeelt je organisatie de macht (veel) meer dan in een verticale structuur.
Dit soort democratisering in organisaties legt meningsverschillen erg bloot. Dat is niet evident. Maar het zijn net die verschillen die voor ontwikkeling zorgen. Spanningen, tegenstellingen en contradicties zijn misschien wel vermoeiender maar wel interessanter dan evenwichten. Als je ze in de ogen durft kijken tenminste.
Conflicten in de ogen kijken brengt beweging in plaats van impasse. Storingen dagen ons uit om naar onszelf als systeem te kijken zoals een vis de eerste maal het water ziet als ze er bovenuit springt. En van daaruit nieuwe mogelijkheden ontdekt.
Maar hier hebben we vaak wat hulp bij nodig. Ga er niet van uit dat mensen van nature weten hoe ze dit best aanpakken. Als emoties de bovenhand nemen, lukt het vaak ook niet meer om oplossingsgericht te zijn.
De lijm
Een sterk, gedeelde cultuur is de lijm die organisaties, ervan weerhoudt uiteen te vallen. Vertrouwen is een belangrijke hefboom in dit soort organisatieculturen. Frontline medewerkers krijgen het vertrouwen om de juiste beslissingen te nemen, met als gids een aantal gedeelde waarden en principes, in plaats van een dik boek met regels en richtlijnen.
De valkuil is natuurlijk snel snel een paar waarden benoemen, communiceren en vervolgens negeren wanneer dit voor de cijfers beter uitkomt. Samen een proces opzetten waarin je waarden benoemt. En tijd investeren zodat deze waarden écht gedragen zijn. Dat is een eerste stap. Daarna en tegelijk begint het echte werk om een horizontale structuur te versterken: werken aan een cultuur van solution talk, verbindende communicatie en conflictmanagement.
Problem talk en solution talk
Misschien denk je dat mensen in staat zijn om, ook wanneer het lastig wordt, de confrontatie met elkaar te blijven aangaan. Niets is minder waar.
Elk team wordt wel eens geconfronteerd met problemen. En het gebrek aan veiligheid en vertrouwen dat die met zich meebrengen. Helaas zijn er teams waar er vooral gekeken wordt naar wat niet werkt, wie iets nog niet kan, wat nog niet goed is ingevuld, wie iets verkeerds heeft gedaan, wiens fout dat dan is, … . Ik zie af en toe teams waar alle defensie-mechanismes van mensen geactiveerd zijn waardoor mensen eerder overleven dan openbloeien. Ergens onderweg ontstond wantrouwen en verlamming. Je kan dit terugdraaien en van je team terug een verbonden team maken.
Wat doen?
- Stap 1 is met mensen praten over het verschil tussen problemtalk en solutiontalk. Bewustzijn creëren. Vertellen wat het effect is op jezelf. En dat je zelf niet perfect bent, maar wel droomt van een team waarin men waarderender en oplossingsgerichter is.
- Stap 2 is het stap voor stap installeren van een feedbackcultuur. Want mensen voelen zich onveilig als men niet weet hoe anderen naar hen kijken. Dan gaan ze vaak erg veel praten vanuit het eigen gelijk of blijven ze vaag en gesloten uit angst voor afwijzing. Het is moeilijk om open en positief te blijven als je jezelf onzeker voelt.
Zo ontmoette ik vorige week nog een team uit een organisatie dat kiest voor zelfsturing als organisatievorm. Dat betekent dat deze teams heel wat zelf moeten regelen en moeilijke knopen vaak ook zelf moeten doorhakken. Ze hebben immers geen baas die in de buurt is om alles voor hen te regelen.
In teams die hierin getraind zijn, zie je duidelijk meer positieve, waarderende, oplossingsgerichte, generatieve interacties dan negatieve, oordelende, probleemgerichte, verlammende interactie. Een gezond evenwicht tussen solution talk en problem talk dus. Zij zijn samen alert voor dat evenwicht. Zo dragen ze zorg voor de positieve energie in het team.
Verbindende communicatie
Leer mensen technieken aan van verbindende communicatie, zodat iedereen binnen het team behoeftentaal leert horen en praten. Want elke emotie is het resultaat van een behoefte die geen ruimte krijgt. Leer als organisatie praten over emoties en behoeftes:
- Zo voel ik me erover
- Dit heb ik nodig
- Wat heb jij nodig
Conflictmanagement
Zorg ook dat er een procedure is, een aanbod is waar mensen terecht kunnen als ze voelen dat ze er zelf niet uit geraken. Zorg dat de bemiddelaarsrol in je organisatie vertegenwoordigd is. Organisaties die ver staan in zelfsturende principes (cyane organisaties cfr Laloux) zeggen vaak dat het vermijden van conflicten voor organisaties het belangrijkste probleem is. Daarom kiezen ze er vaak voor om spanningen boven water te helpen krijgen, en voorzien ze een goede conflictoplossingsmethode die past bij elke soort onenigheid.
Een voorbeeld van een vooraf bepaalde conflictmanagementprocedure:
- fase 1 zelf proberen oplossen
- fase 2 interne collega tot bemiddelaar benoemen
- fase 3 panel van relevante collega’s samenroepen die bemiddelend optreed
- fase 4 een peoplemanager bij het panel roepen
- fase 5 een coach of bemiddelaar inhuren
De juiste weg is zelden de meest comfortabele. Maar ik beloof je: de oogst zal rijkelijk zijn.
Laat het niet sudderen.
