Misschien krijg je ook soms zo’n vragen, waarvan je verbaasd bent dat ze tot bij jou komen. En gaat veel van je tijd naar vragen beantwoorden die naast het beleid vallen waar je mee bezig bent of waarover je niet de juiste kennis hebt. Het is ook onmogelijk dat je alle denkbare competenties hebt om elk probleem adequaat aan te pakken.

Hieronder lees je hoe het komt dat dit een herkenbaar fenomeen is en hoe het anders kan. We zoeken het antwoord bij Reinventing organizations van Frederic Laloux.

Valstrik

Je voelt intuïtief aan dat je andere verantwoordelijkheden hebt en dat je prioriteiten, je tijd en energie ergens anders liggen. Toch ga je om 1 of andere reden over tot actie en ga je op zoek naar antwoorden of oplossingen. Omdat je verantwoordelijkheidsgevoel je parten speelt. Of omdat je kiest voor de ‘relatie’ met die ene medewerker. Vaak gaat dit dan ten koste van iets wat belangrijker is.

De hamvraag is natuurlijk hoe het komt dat dit gebeurt. Wat vertelt dat over de verdeling van verantwoordelijkheden of mandaten? Of over beslissingsbevoegdheden.

Tijd verliezen

Ik geef het toe. Als directeur in een zorgorganisatie verloor ik de voorbije jaren heel wat tijd in wat Laloux “verouderde organisatiestructuren” noemt. Organisatiestructuren die niet aangepast zijn aan de complexiteit van de problemen die ze tegenkomen.

Bijvoorbeeld was een belangrijk probleem dat heel wat van onze jongeren ook tijdens de schooldagen in de organisatie bleven. Deze jongeren konden niet meer naar school, omdat ze het moeilijk hadden met de regels daar. Of omdat de regels niet aangepast waren aan hun behoeften. De procedures lieten niet toe om middelen vrij te maken om een alternatief uit te werken voor hen. Binnen dit achterhaalde hiërarchische organisatiemodel waren er geen oplossingen mogelijk.

Verouderde organisatiestructuren

Laloux omschrijft verschillende verouderde organisatiemodellen aan de hand van kleuren. Elk model heeft ook zijn eigen kenmerken of ‘doorbraken’. In mijn voorbeeld werkten procedures en regels tegen. Maar evengoed was er macht en posities van leidinggevenden die verhinderden dat we een oplossing vonden voor dit probleem en voor deze jongeren. Ook efficiëntie, effectiviteit en innovatief denken ontbrak.

Ik zag zelfs het hiërarchische organisatie-denken clashen met wat ik zelf graag wilde: meer decentralisatie en mensen empoweren.

Cyaan is meer dan een mooie kleur

Het goede nieuws in dit voorbeeld is dat ik ook kon experimenteren met wat Laloux fluïde of evolutief (cyaan) noemt. En wat hij beschrijft als een mogelijk nieuw toekomstig model voor organisaties.

Ik ‘fietste’ rond de structuren en regels heen. Ik keek rond in mijn organisatie en vond de juiste ‘man’, met passie voor jongeren die het moeilijk hebben. Met de juiste competenties om goede mensen rond zich te vinden, met de daadkracht om echt een verschil te maken én om uiteindelijk een klein succesje te oogsten met 1 jongere.

Dat gaf goesting, zelfvertrouwen en maakte in de organisatie nieuwe energie vrij om een volgende stap te zetten en meer jongeren te begeleiden in hun terugtocht naar de schoolbanken. We trokken een streepje cyaan in de verouderde kleurvlakken.

Hoe het anders kan

Ondertussen kan ik na 8 weken Strategies & Leaders nog veel meer vertellen over de kleur cyaan. Het meeste valt me eigenlijk op hoe bevrijdend ik het vind geen formele bazen meer te hebben. En zelf vorm te geven aan mijn rol en mijn plek binnen het team. Ik sta zelf aan het roer. Echt aan het roer. En toch voelt het allesbehalve eenzaam. Of heb ik het idee dat ik solo ga. Integendeel. Want we werken echt samen, in duo’s bij klanten, door inhoudelijk te sparren, door elkaar a ‘loving kick in the ass’ te geven. 

321 Start

Maar terug naar de ‘euh-vragen’. Hoe kan jij ervoor zorgen dat ze de weg vinden naar de juiste persoon die de kennis, de middelen en de competenties heeft om er op een efficiënte manier mee aan de slag te gaan? Of hoe kan jij evolueren naar een meer cyane organisatie?

  1. Ga op zoek naar die structuur, procedure of regel, die voor de grootste ergernis zorgt of het meest belemmerend werkt. Neem deze blokkade weg, en initieer een eerste verandering.  
  2. Detecteer voor welke verandering er veel goesting of energie is in je organisatie. Bekijk wat nodig is om die verandering mogelijk te maken.
  3. Denk groot, begin klein, en start gewoon.

“The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence― It is to act with yesterday’s logic.”                                                                                                                                                               Peter Drucker

Meer weten?
Geef gerust een seintje en we helpen je op weg naar een nieuwe organisatiestructuur. 
Het boek Reinventing Organizations vind je hier