• Reeks: Teams als plek en motor voor transitie. Deel 2

    Reeks: Teams als plek en motor voor transitie. Deel 2

In deze reeks praat ik over 7 sleutels om van teams een plek en motor voor transitie te zijn. In dit artikel praat ik over de tweede sleutel: verbonden teams. De eerste sleutel vind je hier.

Denk eens terug aan een moment waarop je als team écht samenwerkte, vanuit een soort gefocuste maar wel ontspannen sfeer, dat iedereen gewoon zichzelf was, zijn talent volledig inzette. Waarop jullie eerlijk en open communiceerden en dat jullie net daardoor snellere en betere oplossingen vonden voor jullie uitdagingen.

We zijn genetisch geprogrammeerd op nabijheid. Schrijver Paul Baeten zegt het als volgt: “De nood aan andere mensen komt voor de nood aan economie. De vroege mensen hadden misschien honger maar ze hadden samen honger."

Verbondenheid is niet iets statisch. Er kan veel ruis opzitten. Bepaalde condities kunnen het gevoel van verbondenheid vergroten, zoals een gemeenschappelijk doel of uitdaging. En bepaalde factoren kunnen erg remmend werken zoals het gevoel er niet bij te horen of het gevoel niet echt te kunnen bijdragen.

Een verbonden team, dat zie je op gedragsniveau. Doe even de check: Zijn jullie vandaag een verbonden team?

  • Vragen julle makkelijk hulp aan elkaar?
  • Zoeken jullie elkaars sterktes op?
  • Durven jullie dingen zeggen waarvan je bang bent dat het stom zal klinken?
  • Durven jullie op een positieve manier ruzie maken?
  • Durven jullie lastige topics bij elkaar aankaarten?

Ik leerde de voorbije jaren dat er vijf basisprincipes zijn om aan verbondenheid in teams te bouwen:

  1. Samen iets bijzonders willen bereiken
  2. Elks unieke bijdrage zien
  3. Evenredigheid
  4. Ontvankelijkheid
  5. Respect voor elkaars emoties

 

Laten we even dieper in op elk van deze basisprincipes.

1. Samen iets bijzonders willen bereiken

Waarom zou je willen samenwerken als je niet iets bijzonders met elkaar wilt waarmaken? Teams die geen plek en motor voor transitie zijn, zijn teams zonder gedeelde droom. Nooit gehad. Gehad maar vergeten wat het was. Gehad maar cynisme of gelatenheid heeft jullie ingehaald. Zorg voor gemeenschappelijke doelen, die het individuele belang overstijgt, een hoger doel.  Dit ligt voor de hand maar niet altijd zo makkelijk waar te maken of te onderhouden.

Ga (opnieuw) sámen het proces van missie, visie en doelstellingen aan en in activeer hiermee een dynamische collectieve ambitie.

Beleidsplanning maar eigenlijk ook elk veranderproject zijn fantastische kansen om die collectieve ambitie terug wakker te maken. Teams die veranderprojecten systematisch uitbesteden aan een select clubje (het veranderteam) die het collectief vergeten mee te nemen in het proces, zijn dus niet goed bezig. Het gaat over jullie. Het ís van jullie.

2. Elks unieke bijdrage zien

In mijn werk zie ik vaak prachtige dingen gebeuren van zodra men de tijd nam om elkaar feedback te geven over wat de ander bijdraagt aan het geheel. Ik zie mensen letterlijk ontspannen en voor mijn ogen groeien. Neem het niet als vanzelfsprekend.

Zorg eerst voor rolhelderheid. Wie draagt wat bij aan het geheel? Ga hierbij dieper in op wat iemand vanuit zijn uniciteit bijdraagt.

En besef:

  • Diversiteit en dus een hoge graad van uniciteit zorgt voor een rijk samenspel van kennis, wijsheid en talenten.
  • In een organisatie hebben mensen verschillende rollen: een professionele rol, vanuit een vakgebied, kennis en expertise; een organisatorische rol, vanuit een functie en positie; een team rol, vanuit een persoonlijkheid, de specifieke manier waarop iemand zich gedraagt, zijn bijdrage levert en met anderen omgaat. Bekijk individueel of in team steeds de drie dimensies en hoe ze op elkaar inwerken.
  • We verbinden als we kunnen geven en ontvangen. Feedback is iets prachtig en noodzakelijk om te geven en te ontvangen. Weef feedback dus in in de dagelijkse werking. “Ik zag/hoorde je ... doen/zeggen, ik vond dat dit een positief/remmend effect op het proces/het resultaat had omdat…” " Geef in verhouding méér complimenten dan kritische feedback. Geef mensen vleugels en wees eerlijk.
  • Zorg dat iedereen die in de organisatie vindt dat er op vlak van rollen en bijdrage iets moet veranderen, dit kan zeggen. Laloux spreekt van stuurbijeenkomsen, een ietwat ongelukkige term, maar geef het kind een naam bvb rolvergadering: specifieke vergaderingen waarin alleen gesproken wordt rollen en samenwerking in relatie tot de missie. Dit vraagt dat ander soort overleg buiten de verwikkelingen en beslommeringen van het eigenlijk werk.

3. Evenredigheid

Mensen worden vergeten, over het hoofd gezien. Mensen maken zich niet altijd zicht-en hoorbaar.

In een samenleving waar extravertie eerder als een talent en introvertie eerder als een belemmering wordt gezien, zijn vergaderstructuren en -culturen geënt op het gedrag van de extraverten.

Ik hoor je al denken: “ja maar, als je je niet laat zien, wordt je niet gezien”. Maar kennen jullie het nocebo effect?

Een persoon wordt hoe er naar hem of haar gekeken wordt, hoe er met hem of haar wordt omgegaan: als je iemand niet ziet, zal die zich op den duur niet meer laten zien.

Dit kan je doen:

  • Geef iemand in je eigen team tijdens vergaderingen de rol van procesbegeleider. Geef die persoon expliciet de opdracht om iedereen aan bod te laten komen aan de hand van vragen zoals: "Hoe zie jij het?" , "Wie hebben we nog niet gehoord?", "Wie ziet het anders?".
  • Vraag introvertere mensen op voorhand al eens na te denken of geef mee dat ze nadien nog met ideeën of vragen mogen komen. Geef hen het gevoel dat ze welkom zijn.
  • Denk even na: wie in jouw team komt te weinig aan bod? Wat zou je graag aan deze persoon willen vragen. En hoe ontvankelijk ben je voor zijn of haar antwoord

4. Ontvankelijkheid

We verschillen. En verschillen brengen spanning (negatieve energie). Hoe ontvankelijker je teams leert zijn voor elkaars perspectieven, hoe beter teams deze spanning kunnen dragen en overstijgen (van negatieve naar positieve energie). In teams die goed draaien, zie je dat duidelijk meer positieve, waarderende, oplossingsgerichte, generatieve interacties dan negatieve, oordelende, probleemgerichte, verlammende interactie.

Zorg voor een gezond evenwicht tussen solution talk en problem talk. Wees samen alert voor dat evenwicht. Zo draag je zorg voor de positieve energie in het team.

Helaas zijn er teams waar er vooral gekeken wordt naar wat niet werkt, wie iets nog niet kan, wat nog niet goed is ingevuld, wie iets verkeerds heeft gedaan, wiens fout dat dan is,... Ik zie af en toe teams  waar alle defensie-mechanismes van mensen geactiveerd zijn waardoor mensen eerder overleven dan openbloeien. Ergens onderweg ontstond wantrouwen en verlamming.

Je kan dit terugdraaien en van je team terug een verbonden team maken:

  • Stap 1 is met mensen praten over het verschil tussen problemtalk en solutiontalk. Bewustzijn creëren. Vertellen wat het effect is op jezelf. En dat je als leidinggevende of collega zelf niet perfect bent, maar wel droomt van een team waarin men waarderender en oplossingsgerichter is.
  • Stap 2 is het stap voor stap installeren van een feedbackcultuur waar we het eerder over hadden bij het tweede principe 'elks unieke bijdrage zien' . Want mensen voelen zich onveilig als men niet weet hoe anderen naar hen kijken. Dan gaan ze vaak erg veel praten vanuit het eigen gelijk of blijven ze vaag en gesloten uit angst voor afwijzing. Het is moeilijk om open en positief te blijven als je jezelf onzeker voelt.

5. Respect voor elkaars emotie

Als je aan de verbondenheid van je team wil bouwen dan is daar geen groot officieel moment voor nodig. ’t Gebeurt op een moment waarop je beslist te praten over een persoonlijk idee, een verhaal, een mening, een beleving, een emotie en je niet weet hoe de ander zal reageren. Zo vertelde ik op het team dat ik me soms onzeker voel in die en die situatie. Ik moest mijn moed hier een beetje voor samenrapen.

Verbondenheid creëer je op een moment waarop je aandacht hebt voor een emotie, hierop doorvraagt, luistert om te begrijpen in plaats van luisteren om te antwoorden.

Zo bouw je als team aan psychologische veiligheid. Aan een ontspannen teambrein. Het voorbeeldgedrag van de teamleider, van de directe ‘chef’, blijkt hierin uit onderzoek doorslaggevend te zijn. Dit vraagt van hen moed en aandacht. En zoals Bréné Brown het zo mooi stelt: “Vertrouwen is een opeenstapeling van kleine momentjes van wederzijdse kwetsbaarheid in de loop van de tijd.”

Stap voor stap bouwen

Zo, als je tot hier bent gekomen, weet je meer over wat je team nodig heeft om zich verbonden te voelen. Ik hoor graag van je. Waar wil jij mee aan de slag? Terug even intappen op wat jullie samen willen bereiken? Stilstaan bij elkaars bijdrage hierin? Er mee voor zorgen dat iedereen zijn inbreng ook kan doen (evenredigheid)? Ontvankelijker leren worden voor elkaars perspectieven? Meer respect tonen voor elkaars emoties?

Ga bouwen aan die momenten. Stap voor stap en op jullie ritme. Vraag hierbij desnoods wat hulp. Ik ben ondertussen jullie grootste supporter. Juich jullie momenten toe waarop het een beetje spannend is maar daarom ook net vruchtbaar. Waarbij je bouwt aan die teamcultuur van verbondenheid. En je nét daardoor snellere en betere oplossingen vind voor jullie uitdagingen als team en organisatie. To change the world.

 

Dit is ook interessant voor jou

Aanbod in de kijker