• Reeks: Teams als plek en motor voor transitie. Deel 3: Ontwikkelingsgericht zijn

    Reeks: Teams als plek en motor voor transitie. Deel 3: Ontwikkelingsgericht zijn

Ook al maak jij deel uit van een team of organisatie dat de wereld wil veranderen, je beseft dat je als team of organisatie ook moet veranderen en evolueren.

Ik geloof dat alles begint met aandacht en intentie. Ik geloof dat teams een plek zijn waar we dergelijke momenten van gerichte aandacht kunnen bouwen, waarin we diepere inzichten en medestanders kunnen vinden, om daarna gericht en impactvoller te kunnen handelen.

We.moeten.NU.iets.doen.

Deze tijden met veel verstoringen (ecologisch, economisch, maatschappelijk, organisatorisch, interpersoonlijk, intrapersoonlijk) doen ons vaak in een oplossingsmodus schieten. We.moeten.nu.iets.doen.

Of niet?

We kunnen de toekomst niet meer voorspellen.  Dus regie, controle en oplossen,  het probleem logisch-mathematisch analyseren en oplossen lijkt niet meer de kip met het gouden ei. Want hoe kan je iets oplossen in een werkelijkheid die  zich nog aan het ontvouwen is? Waarvan je niet weet hoe het precies zal zijn, wat er precies op ons afkomt? Standaard stuurinformatie is niet meer genoeg, leiders weten het ook niet (meer).

Nieuwe informele leiders

Ook verhoudingen veranderen. Expertenmacht verschuift, formele hiërarchie verschuift, er ontstaan nieuwe, informele leiders. In een team zag ik bijvoorbeeld een medewerker erg adaptief reageren op de crisis die corona teweeg bracht in hun werking. Ze nam het heft in handen, deed voorstellen, er werd naar haar geluisterd. Ze toonde veel inlevingsvermogen en nam iedereen mee in het proces. Nam de tijd om te luisteren. Vanaf nu wordt er anders naar haar gekeken. Vanaf nu wordt ze gezien als een leider. Iemand die de groep kan gidsen in moeilijke tijden.

Het is belangrijk dat je dat als formele leider erkent en zo iemand de ruimte geeft die ze verdient. Dat je bereidt bent om je positie los te laten en haar ziet als je medestander. Iemand die voorop kan vliegen. En dat je beseft als leider dat dit een ontwikkeling is die je niet meer kan terugdraaien.

Nieuwsgierig zijn

Maar als niets nog zeker is, dan is alles mogelijk, hoorde ik Concertgebouw Brugge op een radiospot zeggen. Een belangrijke grondhouding om niet gelaten te worden of verlamd te geraken, maar ontwikkelingsgericht te blijven. Nieuwsgierigheid de deur is naar alle andere adaptieve vermogens. Teams die nieuwsgierig blijven, erkennen hun eigen feilbaarheid. Ze erkennen dat ze niet alles weten, niet alles kunnen.

Want als je denkt dat je alles al weet of kan, zal je belangrijke maar soms subtiele signalen uit jezelf en je omgeving niet vanuit je bestaande logica kunnen duiden. En dingen die je maar vreemd of moeilijk vindt ga je onbewust liever negeren. Ook informatie die de status quo van jezelf, het team, je organisatie, je sector uitdagen, ga je onbewust negeren.  Het gaat over informatie die op blinde vlekken en tekortkomingen wijzen. 

Durven tekortschieten

Stilstaan bij informatie die op blinde vlekken en tekortkomingen wijst, vraagt van jou en je team ook dat je aanvaard dat je soms tekortschiet. Dat je eerst en vooral verantwoordelijkheid durft te dragen voor de eigen ontwikkeling. Dat je aanvaard dat je soms gefaald hebt en nog zal falen.

De spanning verdragen die dat met zich meebrengt.  Spanning, emoties, twijfel, onzekerheid is dus nodig. Meer zelfs: het is professioneel.  Als je je expliciet verbindt tot ontwikkeling wordt dit een stuk makkelijker. Verbinden tot elkaar is meer dan ooit een engagement om samen te willen ontwikkelen. De rol van de direct leidinggevende is ook hier weer cruciaal. Zijn of haar relatie tot iets niet weten, iets niet kunnen, is bepalend voor de teamcultuur van ontwikkelingsgerichtheid.

Ontwikkelingsgerichte teams

Ik zie teams die blijven evolueren in deze fluïde werkelijkheid het volgende doen:

  • Van denken naar denken én voelen. Intuïtie en gevoel als evenwaardige intelligenties beschouwen.
  • Van willen slagen, naar willen slagen én durven falen.
  • Van het goede behouden en verankeren naar experimenten durven opzetten. En hierdoor snel feedback verzamelen van wat werkt en wat niet werkt. Kleine bosbrandjes creëren kan ervoor zorgen dat je een grote bosbrand vermijd.
  • Van taboes negeren en verder gaan naar benoemen en op tafel leggen.
  • Van hard werken naar ook rust en speelsheid toelaten. Op deze laatste wil ik graag even ingaan.

Speelsheid

Het vraagt moed om als team ja te zeggen aan rust en speelsheid in een cultuur waar uitputting een statussymbool is. Niets in de natuur bloeit een gans jaar. De natuur haast zich niet en toch wordt alles volbracht. En waar geduld is kan rust en speelsheid ontstaan. 

Teams die op dat vlak goed bezig zijn nemen pauzes. Nemen geregeld de tijd om samen te eten, er zelfs samen enkele dagen op uit te trekken.  Teams die op dat vlak goed bezig zijn, daar zie je dat er vaak samen gelachten wordt. Dat hard en serieus werken snel afgewisseld kan worden door even niets doen, samen zeveren en lachten. 

Met het S&L team moeten we hier nog wat in groeien. We weten het wel, maar we doen het niet echt. Want de wereld veranderen is serieus. En dringend. We gaan coronaproof op vennotentweedaagse. En dromen nu al luidop van een gezellig wintermoment met het ganse team. Ook al beperken we de aanwezigheid op kantoor tot 5, we lunchen samen en vragen al af en toe eens: Pauzeke iemand? We genieten af en toe van ons terras op kantoor. Nu die hangmat op kantoor nog gebruiken, maar als symbool staat ie ook niet mis 😉.

Dit is ook interessant voor jou

Aanbod in de kijker