Ik deed onlangs een historiekoefening met een team en we merkten samen iets essentieels op: men voelt zich verantwoordelijk voor gebeurtenissen uit het verleden waar ze geen invloed op hadden. Dit brengt lijden met zich mee. Zorgt ervoor dat medewerkers niet in hun volle potentieel komen. Als je vast zit in het verleden, verlies je het vermogen om te reageren op de uitdagingen van elke dag, en zeker het vermogen om je aan te passen aan een veranderende omgeving.
Waar doen we het voor?
Ik wil jullie graag meenemen naar een prachtige woonzorgcentrum voor kinderen en volwassenen met een mentale beperking. Hun missie is kwaliteitsvol leven creëren, vaak door ongemak of lijden te verhelpen. De grote uitdaging hierbij is voldoening te halen ondanks de quasi onmogelijkheid van de opdracht.
Belangrijk om weten is dat bewoners en hun begeleiders elkaar vaak jaren kennen. Sommigen zelfs 20 tot 30 jaar lang. De vergelijking met een gezin of familie is niet vergezocht. They go way back en hebben diepe banden.
Historiekerkenning
Als coach kies ik er af en toe voor om – bij teams die vastlopen - een historiekoefening te doen. Ik leg twee vragen voor aan de teamleden:
- Wat zijn markante gebeurtenissen die jou nog steeds vervullen met trots, voldoening,…?
- Wat zijn harde noten die tot op vandaag nog steeds doorwerken?
Deze oefening legde bij dit team van verzorgers en begeleiders een organisatietrauma (1) bloot: exact twee jaar geleden haalt een reorganisatie de leefgroep uit elkaar. De emotionele impact op bewoners en begeleiders was groot. Sommige begeleiders voelden zich tekortschieten. Voelen zich nog steeds schuldig omdat ze het lijden van hun bewoners niet konden vermijden of verzachten. Deze begeleiders doen tot op vandaag nog pogingen om dat lijden te verzachten door bijvoorbeeld een weekendje weg te organiseren met de ‘oude’ leefgroep.
De historiekoefening legde ook een persoonlijk trauma bloot:
Een jaar geleden overleed een bewoner vrij plots. Een begeleidster had met deze bewoner - hoewel ze elkaar nog niet zo lang kenden - onmiddellijk een diepe band. Toen de bewoner plots ziek werd, kon ze door omstandigheden niet bij hem zijn. Ze vindt dat ze op één of andere manier faalde en heeft zijn dood nog niet verwerkt.
Ik wil met jullie graag enkele sleutels delen die mensen in organisaties helpen. Om, gedreven vanuit hun missie, de juiste dosis verantwoordelijkheid te hebben. Genoeg om, vanuit de plek in de samenleving die ze innemen, in hun volle potentieel te komen.
Persoonlijke veerkracht
Mensen maken zich soms zorgen over zaken waar ze geen invloed op hebben. Een belangrijke sleutel ligt in het verschil zien tussen waar je invloed op hebt als je bedachtzaam en gericht actie onderneemt en waar je geen invloed op hebt. Omdat het buiten je actieradius ligt, niet jouw verantwoordelijkheid is, niet jouw beslissing om te nemen. Waar ligt je verantwoordelijkheid? En waar ligt ze niet? Waar kan je zorg voor dragen, maar ben je eigenlijk niet verantwoordelijk voor? Met gerichte bewustzijnstraining en coaching kan je vanop meer afstand, met meer nuance kijken naar je cirkel van invloed (2).
Leiderschapstaak
De expliciete boodschappen die leidinggevenden en management geven zijn belangrijk. De boodschap over de reorganisatie en het uit elkaar halen van leefgroepen die verlichtend werkt is: “De reorganisatie was onze verantwoordelijkheid, niet dat van jullie. Jullie dragen op een prachtige manier zorg voor dit proces, waarvan wij de activator zijn. Dankjewel daarvoor.”
Het wegnemen van verantwoordelijkheid waar ze niet hoeft te liggen is een leiderschapstaak. Het helpt onnodige energievretende schuldgevoelens vermijden.
Delen en verwerken van emoties
Dit soort werk is emotioneel. Het is diep mensenwerk. Verzorgen, begeleiden, animeren van bewoners. Luisteren naar en ondersteunen van hun familie. Aandacht besteden aan je eigen emoties die dit werk soms losmaken. Een sleutel ligt bij de manier waarop je structureel tijd en ruimte maakt voor het delen van diepere emoties die bij dit werk komen. Door af en toe een coach binnen te halen die deze leiderschapstaak even overneemt? Of door dit structureel in te bouwen in de werkorganisatie? Ik pleit voor het laatste.
Dit soort momenten hoeft geen tranendal te worden. Het zijn momenten waarop je van zingeving een terugkerend thema maakt. Waarop medewerkers stilstaan bij wat ze samen creëren, bij hun bedoeling, hun missie. En bij de – ook al doen ze nog zo hun best - onmogelijkheid soms van de opdracht.
Erkenning van de samenleving
Dit soort werk wordt maatschappelijk niet altijd gewaardeerd. En wie niet (voldoende) gezien wordt, toont zich niet. En wie zich niet toont, wordt niet (voldoende) gezien. Hoe deze spiraal doorbreken? Een sleutel ligt in de manier waarop deze organisaties hun ‘smoel’ tonen naar de buitenwereld. Initiatieven die de binnenwereld naar buiten brengt, maar ook de buitenwereld naar binnen brengt. Marketing en communicatie dus. Als elk goed boerend marketingbureau nu eens één project per jaar vrijwillig adviseert en faciliteert?
Eén ding is zeker: hoe meer onze samenleving dit mensenwerk erkent, hoe makkelijker het is voor deze verzorgers en begeleiders om hun eigen unieke en wezenlijke bijdrage te zien. Dit geldt trouwens ook voor instellingen voor bijzondere jeugdzorg, gevangenissen, opbouwwerk,… Zo lopen deze begeleiders minder snel vast in gevoelens van schuld, ontgoocheling of frustratie omdat ze het niet helemaal kunnen doen zoals ze écht zouden willen. Omdat het systeem tekortschiet, niet zij.
Wil je in je team aan de slag met delen en verwerken van emoties? Het helpt jullie om samen een sterker team te worden.
(1) Trauma in organisaties, Philippe Bailleur
(2) Seven habits of highly effective people, Stephen R. Covey
